在钢铁行业最困难的2015年，实现营业收入305.6129亿元、上缴税金4.52亿元、实现盈利1.3亿元；2016年，以300万吨钢实现利润6亿元；2017年2月份，实现利润1000多万元……自1999年濒临破产之后，冷水江钢铁总厂（简称冷钢，湖南博长控股集团有限公司前身）已连续第18个年度实现盈利。 如果将时针拨回1999年，此时冷钢已经是连续5年亏损，负债率更是高达124%，累计欠发职工6.4个月的工资，已处于半停产状态，1000多名职工下岗，企业也被原国家经贸委列入了破产名单。 从破产到连续18年实现盈利，源于1999年5月份一个人的到来。这个人就是全国人大代表，湖南博长控股集团有限公司（简称博长集团）董事长、党委书记陈代富。 “企业所有制不是越公就越好，也不是越私就越好，最能体现公平和效率才好。” “企业规模不是越大越好，也不是越小越好。如果没有利润，规模越大亏得越多，关键看效率、效益。” “只有夕阳产业，没有夕阳企业。”“冷钢不存在官不官的，上至管理层，下至普通员工，均将自己定位为‘城市中的农民’，只有自己做好事才有饭吃，无人存有依赖思想。” “供给侧结构性改革对钢铁行业是利好，适者生存，企业只有扎扎实实搞好内部管理，降低成本，占领市场，才能在市场上站稳脚跟。” ……陈代富日前对《中国冶金报》记者说。这些极富哲学性思维的观点，构成了独特的“冷钢哲学”体系，如同七彩的虹，搭建起了引领博长集团改革发展的上升之桥。 观念：“只有事做，没有官当” “冷钢、博长由弱小到辉煌，靠的是观念的创新、机制体制的创新。”陈代富表示，观念决定思路，思路决定出路。 1999年，省属国有企业的冷钢在计划经济的背景下已经运行了41年，干部职工的一些固有观念已经成为了市场经济条件下企业发展的桎梏。针对这种情况，陈代富提出“国家没有义务保我们的工资，我们没有权力要求不劳而获”的理念，并制成巨幅标语，发动员工进行讨论。 观念的创新首先是企业家“官念”的转变。“在企业，没有官当，只有事做。”“铁打的营房流水的兵，要让想干事、会干事、能干成事的人来管事。”这是陈代富常常挂在嘴边的话。 冷钢严格对管理人员实行季度考核，凡连续3个月完不成任务的，出现重大人身、设备、质量、环保事故的，维护不了一方稳定的，民主测评不合格率大于25%的中层管理人员一律就地免职，但仍可以随时参加竞争上岗。所有中层以上岗位全面推行竞争上岗制度，凭忠诚、能力、绩效、群众公认定上下，实行优胜劣汰，充分激发管理队伍的活力。 经过一系列讨论和改革推动，冷钢员工的主观能动性得到大幅提高，迸发出强大的精神力量，从而产生了难以估量的创新力和生产力。 观念一变，各项改革水到渠成，劳动用工和分配制度得以全面激活。动态式的用工制度与培训制度相结合，员工素质得到了显著提升，劳动生产率不断提高。 如今，博长集团已经建立了一整套较为完善的机制，实现了人员流动常态化、无过错淘汰常态化、管理人员职务升降常态化。员工忧患意识、责任意识显著增强，工作主动性、能动性、积极性大大提高，激发了强大的发展创新的内生动力。 改制：走共有共富之路 2002年初，陈代富敏锐地感觉到随着国民经济的高速增长，以及城镇化、工业化的不断推进，钢材市场将转暖。此时，冷钢通过改革已全面恢复生产。经过缜密思考，冷钢决定通过上马轧材生产线自救。但钱从何处来？陈代富狠一狠心：“吸纳职工的剩余资金，上马轧材线，民有公用，民有共享，共同富裕。”其时，民有资本进入国有企业还是不可触碰的“禁区”，吃这只“螃蟹”极具风险。 刚刚缓过气来的冷钢职工求生存的愿望极为强烈，近4000人自愿入股4000多万元，组建博长公司（后来成为博长集团下属子公司）。仅用172天，他们就建成了年产50万吨的冷钢历史上的第一条轧材生产线，且当年就实现了盈利和分红。此后，陈代富积极引进战略伙伴，抓住市场机遇，又先后上马了高炉、轧线、转炉、紧固件等工程，短期内就实现了调整产品结构、提升企业实力的精彩嬗变。 博长公司发展风生水起，但“生”“起”的是体制新、机制活的混合经济领域，原冷钢的那一块领域仍因体制弊端、历史包袱等原因负重难行。 “已经失掉多次发展机遇的冷钢等不起了。”陈代富积极向主管部门陈情，献计献策，促成湖南省政府在2007年决定对原冷钢实施破产改制。 改制后的冷钢，立马按照现代企业制度的要求建立了湖南博长控股集团有限公司，并迅速完善了母子公司架构。各公司都依法建立了完善的治理机构，股东会、董事会、监事会、经理层各行其是，各司其职，依法运行；集团管理规范，决策、执行、监督机制完善，协同功能得到充分发挥。至此，一个归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的混合所有制形式的博长集团适时崛起。 此后，博长集团的员工人人占有生产资料，人人是员工，人人是股东，既有工资收入，又可分得红利，共有共富之路越走越顺畅，越走越幸福。
战略：不再在规模上做文章 2008年初，钢材市场一片兴旺。见微而知著的陈代富却断言：“极盛之后必有衰落。钢铁产能已严重过剩，钢铁企业的苦日子即将到来。”因此，2008年，博长集团逆势制订了发展战略———做精做细主业，做大做强辅业，不再在规模上做文章。 博长集团瞄准主业前后两端，以服务为宗旨，发展机电、物流等产业，走向市场，并实现在新三板挂牌；成立上海宝合实业公司，引进现代化紧固件生产线，延伸钢铁产业链；成立重庆华南物资贸易有限公司，做大、做强钢材贸易领域。此外，博长集团还成立了房地产开发有限公司、担保有限公司等5家子公司。 这些公司分布在冶金、电力、物流、房地产、经贸、融资担保等领域，培育出了新的经济增长点；同时，没有增加1吨产能，解除了去产能之忧。2016年，博长集团销售钢材超过700万吨，有6亿元的盈利；非钢产业年销售收入近300亿元。“我们对自己的企业充满自信，一是行业自信；二是观念自信；三是机制体制自信；四是市场体系自信。博长正开动脑筋，打破常规，发挥机制体制优势，找出一条钢铁企业降本增效的新路，以保证供给侧结构性改革在博长早日落地。”对于未来，陈代富胸有成竹。 锐意改革，突破机制体制障碍，培育了博长集团的混合所有制经济形式；发力供给侧，奠定了企业百年常青的坚实之基……博长集团通过一系列改制调整，在钢铁行业的严峻形势下仍能保持盈利，是陈代富在实践中形成的“冷钢哲学”体系的完美展现。
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